Für kein Preisgeld der Welt: Eigenmotivation als Erfolgsfaktor im Change-Management

Stellen Sie sich einen Marathonläufer bei Kilometer 35 vor: Die Beine brennen, die Luft wird knapp, die Erschöpfung ist greifbar. Warum gibt er nicht auf? Warum will er trotz Schweiß und Schmerzen unbedingt die Ziellinie erreichen? Bei IBM iX wissen wir, warum das funktioniert. Die vier Motivationshebel Investition, Identität, Erwartung und Anerkennung schlagen jedes „Preisgeld“ – auch in der öffentlichen Verwaltung. Und gerade in Zeiten großer digitaler Umbrüche mit KI brauchen Organisationen einen langen Atem.

Eigenmotivation schlägt Belohnungssysteme

Statt Mitarbeiter „von außen“ zu reizen, müssen wir ihre Eigenmotivation stärken. Dennoch versuchen viele Organisationen noch immer ihre Mitarbeiter mit transaktionalen Belohnungen, wie z. B. Prämien, zu motivieren. Dahinter steckt die alte Idee: Ohne äußere Reize keine Leistungsbereitschaft. Mit wenig Erfolg, wie der Gallup Engagement Index feststellt. Die emotionale Mitarbeiterbindung stagniert auf dem niedrigsten Stand seit über 25 Jahren.

Studien zeigen, warum die erhoffte Wirkung ausbleibt. Verantwortlich ist der sogenannte „Korrumpierungseffekt“, bei dem äußere Reize die Eigenmotivation aushöhlen. Statt aus Lust an der Sache arbeiten Mitarbeitende für den Gewinn. Entfällt dieser, bricht die Arbeitsleistung unter das Vorniveau ein – besonders bei komplexen Problemen, die selbstständiges, kreatives Denken erfordern.

Individualisierte Anreize machen aus Teamplayern zudem Einzelkämpfer – mit dramatischen Folgen: Der Austausch zwischen Fachabteilungen schläft ein und Wissen wird zum Machtmittel.

Damit Mitarbeitende bereit sind, die Extrameile zu gehen, müssen wir also neue Wege einschlagen. Vor allem der öffentliche Dienst braucht Instrumente, die nicht allein auf höhere Besoldung, Zusatzleistungen oder Freizeitausgleich setzen.

Die vier Hebel der Eigenmotivation

Kehren wir zur Veranschaulichung der vier Hebel zum Marathon-Beispiel zurück:

Der Läufer hat Monate seines Lebens ins Training investiert; er hat zu viel gegeben, um jetzt hinzuschmeißen. Gleichzeitig sieht er sich als Leistungssportler: Laufen ist Teil seiner Identität geworden – aufzugeben hieße, sich selbst zu verleugnen. Familie und Freunde setzen indes hohe Erwartungen in ihn, die er nicht enttäuschen möchte. Und schließlich treibt ihn die Sehnsucht nach Anerkennung – sei es die Anfeuerung des Publikums oder der Moment des Zieleinlaufs.

Investition, Identität, Erwartung und Anerkennung – diese vier Hebel tragen ihn über die Ziellinie. Preisgeld und Pokale, der „äußere Reiz“, werden zur Nebensache.

Was bedeutet das für Sie?

Alle vier Hebel können Sie in der öffentlichen Verwaltung ziehen, um die Motivation Ihrer Mitarbeitenden zu stärken und die behördliche Leistungsfähigkeit zu steigern.

Die Arbeitspsychologie hat herausgefunden, dass Menschen den Wert ihrer eigenen Arbeit systematisch überschätzen („IKEA-Effekt“). Engagement und Durchhaltevermögen steigen, wenn Mitarbeiter ihre Fähigkeiten einbringen – Zeit und Muße investieren. Dennoch sind Behörden oft noch hierarchisch organisiert: Oben wird gedacht, unten ausgeführt. Der Staat sollte daher Entscheidungen stärker als bisher dezentralisieren und die Eigeninitiative seiner Bediensteten fördern.

Dabei muss nicht jede Abteilung agil arbeiten: Eine moderne Behörde zeichnet sich dadurch aus, dass sie bürokratische und adaptive Lösungen situativ ausbalanciert. Während hoheitliche Aufgaben, aus denen Rechtsansprüche gegenüber dem Staat entstehen, besonders auf Nichtdiskriminierung und Transparenz angewiesen sind, profitieren Strategie, Kommunikation oder auch die IT von einer weitreichenden Flexibilisierung. Beide Geschwindigkeiten in einem Betriebsmodell zu vereinen, sichert nachhaltig motivierte Mitarbeitende.

Dabei spielt die professionelle Identität eine zentrale Rolle – vom „Staatsbürger in Uniform“ bis zum „verantwortungsvollen Staatsdiener“. Wir alle wollen Selbst- und Fremdwahrnehmung in Einklang bringen. Hier setzen kluges Employer Branding und interne Kommunikation an, um an wünschenswerte Eigenschaften oder den eigenen Arbeitsethos zu erinnern. Mit „Wir. Dienen. Deutschland.“ als Markenkern der Bundeswehr oder „Damit alles läuft“ als Recruiting-Kampagne des BMV zeigen öffentliche Vorreiter bereits, wie es geht.

Verwandte Identitätsanker, z. B. das Bild des „bürgernahen Dienstleisters“, können die Eigenmotivation zusätzlich beeinflussen, indem sie die Rolle des Beamten mit Werten wie Servicequalität, Schnelligkeit und Effizienz anreichern.

Entscheidend bleibt das Verhalten von Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen. Als Vorbilder und soziales Korrektiv formen sie normative Erwartungen. Gerade den direkten Leitungskräften auf mittlerer Führungsebene kommt große Verantwortung zu, da der Blick vieler Mitarbeitenden zunächst zur nächsthöheren Ebene wandert.

In Veränderungszeiten braucht es „Change-Captains“, die zuhören und mutig vorangehen. Wirkmächtiger als jede formelle Kommunikation sind dabei symbolische Handlungen im Behördenalltag – etwa das Streichen veralteter Privilegien, von exklusiven Parkplätzen bis zum Vorzimmer als harte Zugangsbarriere.

Wie wichtig Anerkennung ist, zeigen Befragungen von Google re:Work und Gallup unter Angestellten, die bereits gekündigt haben: Mehr als die Hälfte gab an, der Arbeitgeber hätte die Kündigung verhindern können. Nicht durch ein höheres Entgelt (2 %) oder eine Beförderung (3 %), sondern schlicht durch ein aufrichtiges Gespräch in den letzten drei Monaten vor der Kündigung (70 %).

Mit Behavioral Design über die Ziellinie

Die Eigenmotivation zu stärken ist um ein Vielfaches nachhaltiger als kurzfristige Anreize. Bei IBM iX setzen wir daher auf einen wissenschaftlich fundierten Werkzeugkasten: Das Behavioral Design. Unsere Change-Experten und -Expertinnen unterstützen Sie dabei, psychologische Gesetzmäßigkeiten und soziale Normen zu nutzen, um Barrieren abzubauen. Das Ergebnis: Aus guten Absichten werden gelebte Gewohnheiten.

Neugierig geworden?

Die digitale Transformation bleibt eine menschliche Aufgabe: Damit sie gelingt, müssen Ihre Mitarbeitenden mitspielen.

Wir haben daher ein Instrument entwickelt, mit dem Sie gerade bei der KI-Transformation auf einen Blick erkennen, wo es für die Mitarbeitenden beim Change noch hakt. Entlang von „Wollen“, „Können“ und „Machen“ finden Sie mit dem AI-Readiness-Assessment (AIRA) schnell heraus, an welchen Stellschrauben Sie drehen müssen.

Kontaktieren Sie uns gern, um gemeinsam Ihre dringlichsten Veränderungshebel zu identifizieren und praktische Lösungen umzusetzen.

Autor: Lukas Scholte van Mast